别以为光靠有钱就能出海,跨国经营背后门道多着呢

政商阅读 浏览次数: 2016-12-01 01:19

今年美的集团接连做了3起海外并购,其中收购东芝白电80.1%的股权之事一度引起轰动。对于美的这种大胆搞海外并购的行为,我们不能简单理解为撒钱“买买买”'...

今年美的集团接连做了3起海外并购,其中收购东芝白电80.1%的股权之事一度引起轰动。对于美的这种大胆搞海外并购的行为,我们不能简单理解为撒钱“买买买”,这背后其实还深埋着许多打入国际市场的套路。


众所周知,中国企业的国际化运营已经迈向了一个新的台阶。如今,全球对外直接投资流入量强劲复苏,达到金融危机爆发后2009年以来的最高水平。国际投资政策也在继续趋于自由化与便利化。一方面企业对“一带一路”乐观展望,未来投资力度有望加大。另一方面,中企海外投资行业也渐趋多元,在传统的资源、能源行业和制造行业积极开拓海外市场的同时,高新技术、房地产、文化产业也频繁活跃于国际舞台之上。在这样的背景下,并购已经成为了中国企业走出去的主要方式。


通过并购进入国际市场的方式,可以快速获得成熟的体系化的生产能力、技术、管理、信息等,为进一步整合全球研发资源奠定基础,同时可以获得品牌价值,从而避开发达国家的反倾销政策,可以有效获得国际化经营的经验和人才,从而提升我国企业的国际竞争力和管理能力。但并购进入方式,也存在一定的制约因素,比如对并购公司的评估本身就是一个复杂而又要求极高的过程。即使并购之后,由于各方面的条件限制使得人员、管理、渠道、文化等企业各个方面的整合难度加大,对中国企业在资本、经验、能力、战略等方面要求都很高,需要中国企业做好充分的准备和应对能力。


美的集团从1998年开始国际化的征程,并购玩得溜为其奠定了国际化的实力基础。那么美的集团做得比别人不同的地方又在哪里?如何应对海外并购、运营中遇到的挑战与困难呢?


第一,“不求快但求稳”的策略,让美的步步为营打入世界市场。


美的集团的国际化策略一直以“稳”闻名。其国际化道路可以简单概括为以下三个阶段:第一阶段是即实行贴牌生产,打开国际市场,在海处市场投资建厂,再考虑将美的品牌推广到全球;第二步是要争取在全球新兴市场的自主品牌话语权,以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际品牌;第三步是通过先有的品牌经营经验和打开的国际销路,并购国际企业厂商,依靠通过合资合作获得的先进技术和国际品牌经验,自主品牌与保留被并购厂商的品牌,实现品牌的梯队格局,最终成为全球性的品牌运营商。这是一种循序渐进,稳步开拓市场的打法。


在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定热点价格竞争优势的小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局。而在海外设厂的时候, 例如在越南胡志明市的美的生产基地, 却是以在当地没有竞争者的电饭煲、电磁炉等产品为主。美的这种有机结合各种不同产品的优势, 有市场针对性的发展模式, 是一种理性的、利于公司长远品牌战略的国际化模式。在战略的第二阶段, 美的开始与国际上很多知名品牌达成合作关系, 意在向他人学习, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建立起自己的核心能力。 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础, 此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理和建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。


2012年底,经过一年的市场调研和前期准备,美的开利拉美合资公司在阿根廷发布美的空调产品。至此,美的已在国际化市场布局、国际化品牌培育等方面,构建了从“市场网络拓展、自主品牌营销、海外资本收购、市场业绩提升”的一体化、可持续全球运营体系。


可见,美的集团发起的每一次收购,每一个落子,是基于企业战略布局考虑的,能够助力企业一步一步成长为“国际化品牌”。


一直以来,中国企业在国际化运营过程中,品牌一直是薄弱环节,产品先行、多品牌拓宽、全球化运营,美的国际化路径,对于许多中国企业来讲都十分具有借鉴意义。


第二,收购后的整合,美的提倡“独立运营”模式。


美的高层管理曾说,国际化最大问题不是收购,而是整合。比起收购,整合涉及到更多的问题。


首先,收购发达国家的企业,没有那么多人才去管理。另外,中国企业习惯用已有的中国成功方法去套国外市场,缺乏因地制宜的灵活性。这还属于公司整合的主观问题,而客观现实也不容回避。以印度市场为例,跨州要交税,水电气供应都很困难,企业不得不自备发电机。


收购外国公司后,又该如何运营才能收获利益价值呢?以收购东芝股权为例,美的公告称,将最大程度维持东芝家电现有运作方式,继续坚持东芝高标准的品牌形象、产品品质、客户服务,短期内不准备做出重大调整。既然要保持原有的运作方式,那么在管理架构上也没有采取“大换血”,只派出若干名高管去日本参与决策。这样的方式避免了并购后人力的动荡。


第三,建设海外研发中心成为技术创新抓手。


人的问题,一直是制约中国企业在完成并购外国公司后,进行全球化经营、配置全球资源的主要矛盾。


中国的国内市场在人力成本和生产成本上的优势不再明显。美的选择在越南、巴西等地建厂,不仅解决了密集型生产线的劳动力问题,还通过这种方式快速攻下了当地的白电市场。


技术层面,美的集团在收购国外先进家电企业获取先进技术和管理经验的同时,还将建设海外研发中心,吸引专业化的国际人才,积极推动“世界人才工程”,直接吸收或者引进国外优秀的管理和技术方面的专家、同时选派优秀员工到海外深造培训,不断吸纳国际行业的营销精英、设立海外分支机构等,有效保证和提升了美的集团的国际化人才力量,为进一步迈向国际化提供了源源不断的后续动力。此外,美的研发布局已在美国路易斯维尔、硅谷、日本、意大利设立研究机构,未来还将在德国、新加坡等国家设立海外研发中心。这样的方式既能留住人才,又能接触全球创新科技的前沿。


我们可以从中看出,美的集团的国际市场进入方式并不是各自孤立的,也不是散乱无章的,而是相互促进、成逻辑的一个系统体系。这大概就是美的集团可以在国际化道路上收获颇丰的原因。


看各路大神如何解读“中国企业在做完海外收购之后对外国公司是直接派自己的员工入驻?还是留着这群人让他们改弦易张?”

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